Thursday, October 3, 2024
Wednesday, October 2, 2024
طوكيو
تزخر تجربة مدينة طوكيو بالعديد من الدروس الملهمة. وأهم ما يميز هذه التجربة هي مراعاتها للخصوصية المحلية التي تميز الثقافة اليابانية حيث تقوم المرتكزات الأساسية التي توجه عملية التخطيط العمراني في المدينة على فلسفة فانغ شوي والتي من مقوماتها مراعاة قضايا المناخ. أما المرتكز الآخر الذي يحرك عملية التطوير العمراني فهو الاستجابة للتغيرات السريعة التي تشهدها مختلف جوانب الحياة الاجتماعية والاقتصادية والتكنولوجية
لهذا قامت طوكيو بتغيير استراتيجياتها التخطيطية ومعها هيكلها العمراني ثلاث مرات خلال ثلاثة عقود ونصف، وهذا أمر قلما يحدث عند وضع استراتيجيات تخطيط المدن. هذه التغييرات السريعة نسبياً كانت ضرورية حتى يستجيب الهيكل العمراني لمدينة طوكيو في كل مرة لمتطلبات ومقتضيات المرحلة التي تفرضها التطورات السريعة على المستويين المحلي والعالمي في المجتمع والاقتصاد والتكنولوجيا وتنافسية المدن.
اعتمد الهيكل العمراني لسنة 1982 على مبدأ تعدد مراكز التنمية التي تضم كثافة الوظائف والأعمال والأنشطة العمرانية في المدينة. إلا أن هذا التمركز الشديد فاقم من سوء الاختناقات المرورية وعطَّل انسيابية حركة المركبات فشكَّل بالتالي عامل طرد للسكان بسبب ارتفاع الإيجارات والأسعار وباعد بين مناطق السكن ومناطق العمل فزاد من عناء الرحلات اليومية المرهقة للموظفين
لهذا جاءت استراتيجية (2001) بهيكل عمراني بديل يقوم على مفهوم المدينة المتروبولية الكبرى ذات المدن المدارية حولها تحت عنوان الاستجابة لمتطلبات التطوير العمراني ومعالجة تحدياته من خلال التركيز على لامركزية الوظائف والأعمال ونقل عدد من مراكز الأعمال والوظائف لمراكز المدن التابعة الأصغر التي تحيط بالمدينة الأم. فما دام الهيكل العمراني متعدد المراكز لم يعد مناسباً لمواجهة تحديات المرحلة، وما دام التركز المفرط للخدمات والأعمال في مراكز النمو قد أضعف المدينة، ظهرت الحاجة لمعالجة هذا الوضع بنقل وظائف هذه المراكز للمدن المدارية/التابعة. فكان لا بد من تغيير الاستراتيجية لتصبح قائمة على سياسات تخطيطية يتم إعدادها وفق رؤية واضحة لتوجيه التنمية وإنشاء محاور حاملة لمختلف الاستعمالات المكتبية والتجارية والسكنية والصناعية والثقافية. إلا أنه بعد عقد ونصف من اعتماد هذه الاستراتيجية وهيكلها العمراني، اتضح أنه بلغ منتهاه، فكان لا بد من استراتيجية جديدة وهيكل بديل أكثر ملاءمة واستجابة لتحديات المرحلة الجديدة
هذا بالضبط ما وُضعت من أجله استراتيجية سنة (2017) وهيكلها العمراني الذي يتخلى عن فكرة مراكز النمو التي تضم مراكز الأعمال والوظائف من أساسها سواء كانت هذه المراكز في محاور التنمية أو في المدن المدارية/التابعة، ليبني بديله على المقومات المحلية الكامنة باستغلال الميزات التنافسية لموقع المدينة وتاريخها وخصائصها المتفردة لتستثمر فيها لرفع كفاءة أدائها في تنافسيتها مع المدن العالمية الأخرى. ذلك انه لوحظ بعض الضعف في تنافسية المدينة بسبب الأزمة الاقتصادية ومحدودية فرص الانتعاش. فبدأ التدهور يدب في المناطق العمرانية وحدث تخلخل في توزيع التركيبة الديموغرافية بسبب تناقص الولادات وتشايخ المجتمع
لهذا قامت طوكيو بتغيير استراتيجياتها التخطيطية ومعها هيكلها العمراني ثلاث مرات خلال ثلاثة عقود ونصف، وهذا أمر قلما يحدث عند وضع استراتيجيات تخطيط المدن. هذه التغييرات السريعة نسبياً كانت ضرورية حتى يستجيب الهيكل العمراني لمدينة طوكيو في كل مرة لمتطلبات ومقتضيات المرحلة التي تفرضها التطورات السريعة على المستويين المحلي والعالمي في المجتمع والاقتصاد والتكنولوجيا وتنافسية المدن.
اعتمد الهيكل العمراني لسنة 1982 على مبدأ تعدد مراكز التنمية التي تضم كثافة الوظائف والأعمال والأنشطة العمرانية في المدينة. إلا أن هذا التمركز الشديد فاقم من سوء الاختناقات المرورية وعطَّل انسيابية حركة المركبات فشكَّل بالتالي عامل طرد للسكان بسبب ارتفاع الإيجارات والأسعار وباعد بين مناطق السكن ومناطق العمل فزاد من عناء الرحلات اليومية المرهقة للموظفين
لهذا جاءت استراتيجية (2001) بهيكل عمراني بديل يقوم على مفهوم المدينة المتروبولية الكبرى ذات المدن المدارية حولها تحت عنوان الاستجابة لمتطلبات التطوير العمراني ومعالجة تحدياته من خلال التركيز على لامركزية الوظائف والأعمال ونقل عدد من مراكز الأعمال والوظائف لمراكز المدن التابعة الأصغر التي تحيط بالمدينة الأم. فما دام الهيكل العمراني متعدد المراكز لم يعد مناسباً لمواجهة تحديات المرحلة، وما دام التركز المفرط للخدمات والأعمال في مراكز النمو قد أضعف المدينة، ظهرت الحاجة لمعالجة هذا الوضع بنقل وظائف هذه المراكز للمدن المدارية/التابعة. فكان لا بد من تغيير الاستراتيجية لتصبح قائمة على سياسات تخطيطية يتم إعدادها وفق رؤية واضحة لتوجيه التنمية وإنشاء محاور حاملة لمختلف الاستعمالات المكتبية والتجارية والسكنية والصناعية والثقافية. إلا أنه بعد عقد ونصف من اعتماد هذه الاستراتيجية وهيكلها العمراني، اتضح أنه بلغ منتهاه، فكان لا بد من استراتيجية جديدة وهيكل بديل أكثر ملاءمة واستجابة لتحديات المرحلة الجديدة
هذا بالضبط ما وُضعت من أجله استراتيجية سنة (2017) وهيكلها العمراني الذي يتخلى عن فكرة مراكز النمو التي تضم مراكز الأعمال والوظائف من أساسها سواء كانت هذه المراكز في محاور التنمية أو في المدن المدارية/التابعة، ليبني بديله على المقومات المحلية الكامنة باستغلال الميزات التنافسية لموقع المدينة وتاريخها وخصائصها المتفردة لتستثمر فيها لرفع كفاءة أدائها في تنافسيتها مع المدن العالمية الأخرى. ذلك انه لوحظ بعض الضعف في تنافسية المدينة بسبب الأزمة الاقتصادية ومحدودية فرص الانتعاش. فبدأ التدهور يدب في المناطق العمرانية وحدث تخلخل في توزيع التركيبة الديموغرافية بسبب تناقص الولادات وتشايخ المجتمع
وبعد سنة 2000 أصبح تطوير استعمالات الأراضي يتمحور حول محطات النقل العام ومسارات القطارات
ختاماً، ان تغيير وتحديث الهيكل العمراني لطوكيو هو استجابة ومسايرة لمقتضيات كل مرحلة، ويمكن للعديد من المدن المعتمدة حاليا على المركبات الخاصة ان تستلهم من هذه التجربة الغنية لمدينة طوكيو حيث نصف الرحلات بالقطارات وربعها بالمشي ونصيب التنقل بالمركبات فقط (12%)
ختاماً، ان تغيير وتحديث الهيكل العمراني لطوكيو هو استجابة ومسايرة لمقتضيات كل مرحلة، ويمكن للعديد من المدن المعتمدة حاليا على المركبات الخاصة ان تستلهم من هذه التجربة الغنية لمدينة طوكيو حيث نصف الرحلات بالقطارات وربعها بالمشي ونصيب التنقل بالمركبات فقط (12%)
Tuesday, September 24, 2024
Development Reconciliation
This is an attempt to reduce or reconcile the clashes, contradictions and misalignment between Archo-Engineers and Business-Executives; when they debate on processing a "Development". It is well known and agreed that the "Devil" sets in the "Disintegrated" details, whereas each single "Engineered" element will affect each single "Valuable" object of feasibility, delivery and branding..
Both parties would never have the same consensus, delivery or interest..! Regardless how the organization would invest in coordination, training or awareness sessions..!
No wonder that "Engineers" are often labeled as the "Black Goat" of the organization; who no one understands, empathizes or supports..!
The proposed "Matrix" has three domains:
Urban-Biz; which admits the cordial relation between Urbanism and Real Estate Business, as non would flourish without the other. Therefore, their unified exercises will drive the other domains..
Archo-Engineering; which has its own logic, sequences and alignment; and which usually developed in a well recognized historical manner and collective intelligence. However, they have to touch base with other domains to avoid malfunctions, irregulated or unfitness for both construction and operations..
Approval; which interprets the agreed legal and professional frameworks of both organizational and community's governance and welfare road-mapping..
The Six Gates summarize the logical phasing, developing and accumulation of activities with tools to plan, manage and control.. Nevertheless, capturing lessons learned and document the evidences of our humane intelligence..!
Pls, review and share your ideas..
Sunday, September 1, 2024
الثورة الشعبية
في عام 1956، وقع حدث غير عادي في مدينة البندقية الإيطالية، عندما تم تجفيف وتنظيف القنوات الشهيرة في المدينة لأول مرة منذ قرون. عُرف هذا المشروع الرائع باسم "Svolte di Popolazio" أو الثورة الشعبية، وكان مشروعًا مدنيًا ضخمًا يهدف إلى تحسين الصرف الصحي والبنية الأساسية للممرات المائية التاريخية في البندقية.
على مر القرون، تراكمت طبقات من الطمي والحطام والنفايات في قنوات البندقية، مما أدى إلى ظروف غير صحية وشكل تهديدًا للتراث المعماري للمدينة. تم اتخاذ قرار تجفيف القنوات وتنظيفها في محاولة لمعالجة هذه المشكلات، واستعادة الممرات المائية إلى مجدها السابق، والحفاظ على الهوية الثقافية والتاريخية الفريدة لمدينة البندقية.
تطلب تجفيف القنوات وتنظيفها تخطيطًا دقيقًا وتنسيقًا وعملًا مكثفًا من قبل فريق من المهندسين والعمال والمتطوعين. تم ضخ المياه من القنوات، مما كشف عن القاع الموحل والكنوز المخفية تحت السطح، مثل القطع الأثرية المفقودة والقوارب الغارقة والهياكل التي يعود تاريخها إلى قرون.
مع إفراغ القنوات، بدأت فرق التنظيف في العمل على إزالة أطنان من الرواسب والحطام والقمامة التي تراكمت على مر السنين. تضمنت العملية تجريف القنوات وتنظيفها وحفرها لإزالة طبقات الحطام واستعادة الممرات المائية إلى عمقها ووضوحها الأصليين.
كان تجفيف القنوات وتنظيفها في عام 1956 جهدًا ضخمًا لفت انتباه وإعجاب سكان البندقية والزوار على حد سواء. لم يعمل المشروع على تحسين الصرف الصحي والجاذبية الجمالية للقنوات فحسب، بل سلط الضوء أيضًا على أهمية الحفاظ على تراث البندقية الفريد والعجائب المعمارية للأجيال القادمة للاستمتاع بها.
رمز الحدث إلى الشعور بالفخر المدني والجهد المجتمعي والالتزام بالحفاظ على التراث الثقافي لمدينة البندقية. يظل تجفيف القنوات وتنظيفها في عام 1956 لحظة تاريخية في تاريخ المدينة، حيث يبرز مرونة وإبداع وجمال الممرات المائية الشهيرة في البندقية.
Wednesday, August 28, 2024
Subscribe to:
Posts (Atom)
✅ Ensure everyone knows who’s in charge – because nothing says “smooth sailing” like clear accountability!
✅ Make decisions based on facts – gut feelings are great… for weekend plans, not for project governance.
✅ Keep risks under control – because ignoring them doesn’t make them go away (sadly).
✅ Get the right approvals – you can’t just "wing it" and hope for the best.
✅ Communicate clearly – no one likes mystery emails or ambiguous updates.
✅ Stick to the plan – but be adaptable, because we all know nothing ever goes 100% as planned.
✅ Review progress regularly – because you can’t fix what you don’t monitor.
✅ Learn from mistakes – or just keep making them, your choice!
There you go, a solid list of boxes worth ticking! Governance is about more than paperwork—it’s about keeping everything running well, and those boxes actually matter. Even if we don’t realise it.
What boxes are on your governance must have checklist?